Que es un okr
Ejemplos de okr
Piense en los propósitos de su equipo para este año. ¿Habéis conseguido los resultados deseados con vuestros esfuerzos? ¿Qué iniciativas concretas fueron eficaces? ¿Cuáles no lo fueron? Revisar su rendimiento general es importante para calibrar lo que ha conseguido a lo largo del año.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) se definen como métricas de rendimiento que evalúan el éxito de una organización o de una actividad concreta. Los KPI pueden aplicarse a proyectos, programas, productos y una variedad de otras iniciativas. Pueden medir el éxito de cualquier cosa, desde los objetivos de ventas hasta las métricas de las redes sociales.
Se desconoce el origen exacto de los KPI, pero el acto de medir el rendimiento se remonta al siglo III, cuando los emperadores de la dinastía Wei (221-265 d.C.) calificaban el rendimiento de los miembros oficiales de la familia. Hoy en día, los KPI han sido adoptados por innumerables organizaciones y utilizados para evaluar y prever el éxito.
Sin embargo, un KPI es tan valioso como la acción que inspira. A menudo, las empresas tratan de adoptar los KPIs utilizados por otras empresas y los utilizan como propios, y luego se preguntan por qué sus objetivos nunca se cumplen. Al igual que cada empleado es diferente, cada organización es diferente. Los KPI deben adaptarse a los objetivos específicos de su organización, a la forma en que planea alcanzarlos y a quién puede actuar con esta información.
Betterworks
Los objetivos no sólo deben ser significativos, concretos y estar claramente definidos, sino que también deben servir de inspiración para el individuo, el equipo o la organización que trabaja para conseguirlos[3]. Los objetivos también pueden estar respaldados por iniciativas, que son los planes y actividades que ayudan a avanzar en los resultados clave y a alcanzar el objetivo[4].
Los resultados clave deben ser medibles, ya sea en una escala de 0 a 100% o con cualquier valor numérico (por ejemplo, una cantidad de dólares o un porcentaje) que pueda ser utilizado por los planificadores y los responsables de la toma de decisiones para determinar si los implicados en el trabajo hacia el resultado clave han tenido éxito. Al definir un resultado clave no debe haber oportunidad de “zona gris”[3].
En 1975, John Doerr, que por aquel entonces era un vendedor que trabajaba para Intel, asistió a un curso dentro de Intel impartido por Grove en el que se le presentó la teoría de los OKR, entonces llamados “iMBO” (“Intel Management by Objectives”)[6].
Los OKRs han ayudado a llevarnos a un crecimiento de 10 veces, muchas veces. Han contribuido a que nuestra misión locamente audaz de “organizar la información del mundo” sea quizás incluso alcanzable. Nos han mantenido a mí y al resto de la empresa en el tiempo y en el camino cuando más importaba.
El libro de campo de okrs: un paso a…
Los objetivos no sólo deben ser significativos, concretos y estar claramente definidos, sino que también deben servir de inspiración para el individuo, el equipo o la organización que trabaja para alcanzarlos[3]. Los objetivos también pueden estar respaldados por iniciativas, que son los planes y las actividades que ayudan a avanzar en los resultados clave y a alcanzar el objetivo[4].
Los resultados clave deben ser medibles, ya sea en una escala de 0 a 100% o con cualquier valor numérico (por ejemplo, una cantidad de dólares o un porcentaje) que pueda ser utilizado por los planificadores y los responsables de la toma de decisiones para determinar si los implicados en el trabajo hacia el resultado clave han tenido éxito. Al definir un resultado clave no debe haber oportunidad de “zona gris”[3].
En 1975, John Doerr, que por aquel entonces era un vendedor que trabajaba para Intel, asistió a un curso dentro de Intel impartido por Grove en el que se le presentó la teoría de los OKR, entonces llamados “iMBO” (“Intel Management by Objectives”)[6].
Los OKRs han ayudado a llevarnos a un crecimiento de 10 veces, muchas veces. Han contribuido a que nuestra misión locamente audaz de “organizar la información del mundo” sea quizás incluso alcanzable. Nos han mantenido a mí y al resto de la empresa en el tiempo y en el camino cuando más importaba.
Tipos de okrs
Los OKR deben ser ambiciosos pero alcanzables. Si logra menos del 70% de su KR, es posible que no haya sido alcanzable. Si logra regularmente el 100% de sus KRs, es posible que sus objetivos no sean lo suficientemente ambiciosos.
Algunos KRs medirán nuevos enfoques o procesos en un trimestre. Cuando esto ocurre, puede ser difícil determinar lo que es ambicioso y alcanzable porque carecemos de experiencia en este tipo de mediciones. Para estas primeras iteraciones, preferimos establecer objetivos que parezcan ambiciosos y esperar una distribución normal de logros altos, medios y bajos en los equipos con este KR.
Si hay algo importante que requiere dos (o más) partes de nuestra organización, todos los líderes implicados deberían compartir el mismo o similar objetivo. Deberían haber desconfigurado los resultados clave para poder seguir logrando cosas dentro de su esfera de control. Esto se ajusta a nuestros conceptos de colaboración y de individuo directamente responsable (DRI).
Es aceptable que los directivos y los informes tengan un resultado clave idéntico. Por ejemplo, es posible que haya que hacer algo realmente importante a nivel ejecutivo, pero que sea un directivo o un CI de varios niveles distintos el que se encargue de la ejecución real. Cada persona en esa línea de informes debe tener el mismo resultado clave.