Areas de mejora ejemplos

Gestión del rendimiento…

Al invertir en el desarrollo de las habilidades y los conocimientos de sus trabajadores, las empresas cultivan especialistas únicos y experimentados. A su vez, estos especialistas mejoran el rendimiento de la empresa con su talento y eficiencia, haciendo que las empresas prosperen.

Otro gran beneficio que obtienen las empresas al centrarse en las áreas de mejora de los empleados es la retención de éstos. De este modo, los trabajadores se dan cuenta de que sus empresas se preocupan por su desarrollo y promoción, lo que hace que permanezcan en sus puestos más tiempo.

Las áreas de mejora representan una variedad de habilidades y cualidades que los empleados pueden desarrollar o mejorar, ya sea por su cuenta o con la ayuda de sus directivos. Cada trabajador es un individuo. Necesita su propio conjunto de áreas de desarrollo en el trabajo. Esto significa que un directivo y un empleado pueden definir las áreas de mejora a nivel personal. Esto ayuda a los trabajadores a entender qué habilidades pueden faltar en sus puestos y a alinear sus objetivos de desarrollo con los de la empresa.

Junto con las empresas, los empleados también se benefician de las áreas de mejora. A medida que el personal aprovecha las oportunidades de mejora y empieza a desarrollar sus habilidades, mejora rápidamente su productividad y puede asumir nuevas responsabilidades.

Resolución de conflictos

Junto con las solicitudes de empleo, los currículos y las entrevistas, la comprobación de referencias es una de las partes más comunes del proceso de contratación. Sigue siendo la única pieza de información que no proporciona el propio solicitante, lo que alivia algunos de los problemas de la información que proporciona el solicitante: falsificación, embellecimiento y omisión de trabajos anteriores u otras experiencias relacionadas.

Al mismo tiempo, las empresas están abandonando cada vez más esta práctica, en la mayoría de los casos debido a uno de estos factores o a ambos: el tiempo que se tarda en realizar una comprobación de referencias por teléfono o por carta, y la falta de información significativa que proporcionan las referencias. Con demasiada frecuencia, los directivos se basan en un cambio de tono -o incluso en una pausa- durante la comprobación telefónica, lo que no parece la mejor manera de recabar información sobre un posible empleado.

De hecho, no sabemos mucho sobre lo que funciona y lo que no cuando se trata de comprobar las referencias. Esto se debe a que se han realizado muy pocas investigaciones sobre esta práctica, en gran parte debido a que suelen realizarse por teléfono o por carta. Los pocos estudios que existen, que se refieren principalmente a las comprobaciones por carta en la enseñanza superior, concluyen que pueden tener un contenido que muestra un sesgo contra las clases protegidas de los solicitantes de empleo, y que la extensión de la carta se utiliza a veces de forma desproporcionada en la toma de decisiones. Una revisión de la bibliografía no revela ninguna prueba de que la longitud de una recomendación esté correlacionada con el éxito laboral posterior o con cualquier otro resultado laboral deseable.

Área de mejora

Junto con las solicitudes de empleo, los currículos y las entrevistas, la comprobación de referencias es una de las partes más comunes del proceso de contratación. Sigue siendo la única pieza de información que no proporciona el propio solicitante, lo que alivia algunos de los problemas con la información que proporciona el solicitante -falsificación, embellecimiento y omisión de trabajos anteriores u otras experiencias relacionadas-.

Al mismo tiempo, las empresas están abandonando cada vez más esta práctica, en la mayoría de los casos debido a uno de estos factores o a ambos: el tiempo que se tarda en realizar una comprobación de referencias por teléfono o por carta, y la falta de información significativa que proporcionan las referencias. Con demasiada frecuencia, los directivos se basan en un cambio de tono -o incluso en una pausa- durante la comprobación telefónica, lo que no parece la mejor manera de recabar información sobre un posible empleado.

De hecho, no sabemos mucho sobre lo que funciona y lo que no cuando se trata de comprobar las referencias. Esto se debe a que se han realizado muy pocas investigaciones sobre esta práctica, en gran parte debido a que suelen realizarse por teléfono o por carta. Los pocos estudios que existen, que se refieren principalmente a las comprobaciones por carta en la enseñanza superior, concluyen que pueden tener un contenido que muestra un sesgo contra las clases protegidas de los solicitantes de empleo, y que la extensión de la carta se utiliza a veces de forma desproporcionada en la toma de decisiones. Una revisión de la bibliografía no revela ninguna prueba de que la longitud de una recomendación esté correlacionada con el éxito laboral posterior o con cualquier otro resultado laboral deseable.

Cómo responder a los ejemplos de las áreas que necesitan ser mejoradas

La segunda reunión es su oportunidad para proporcionar formalmente sus comentarios y compartir lo que ha preparado en el formulario. Durante la reunión, utilice el formulario como referencia para compartir la información oralmente.    Recuerde que no se trata del formulario, sino de la retroalimentación y de la oportunidad que le brinda esta reunión de tener un impacto positivo en el desempeño del trabajo. Es importante no dar al empleado el formulario antes de la segunda reunión ni en ningún momento de la misma. Él/ella debe escuchar la información directamente de usted y no leer por adelantado. El empleado puede hacer preguntas aclaratorias o tomar notas.

Empezar con los puntos fuertes abre la reunión con una nota positiva. Su credibilidad se construye reconociendo tanto los puntos fuertes como las oportunidades de mejora, y no limitando sus comentarios únicamente a las oportunidades de mejora. Sea estratégico: los puntos fuertes que identifique son los que desea que el empleado siga haciendo.    Enumere primero los más importantes. Utilice ejemplos (eventos, incidentes, logros, etc.) para que el empleado entienda claramente a qué se refiere con el punto fuerte identificado. En la página siguiente se ofrece un método para comunicar las competencias de los puntos fuertes.